A gestão de uma organização, nas suas várias componentes, é cada vez mais uma ciência e uma arte, que postula princípios, valores, sentimentos, emoções, cultura empresarial, missão, objetivos, experiência, sabedoria e prudência, porque as pessoas não são objetos, nem “coisas” descartáveis, que depois de serem usadas, durante um certo período de tempo, por vezes, décadas, ao serviço da instituição, com empenho, competência e lealdade, são “atiradas” para um certo “ostracismo”, ou para uma “prateleira” dita “dourada”, até à exaustão, e serem levadas a cometer erros e, por esta via, haver um alegado motivo de “justa causa” para o despedimento. Os recursos humanos são o bem mais valioso em qualquer organização.
Numa Instituição todas as pessoas são responsáveis, desde logo cada uma por si própria, depois, seguindo-se uma determinada hierarquia. Na verdade: «A responsabilidade pela gestão de pessoas nas organizações está a cargo de todos os responsáveis – e não apenas, nem predominantemente, dos gestores e especialistas em GRH. Liderar, motivar, avaliar e desenvolver estão entre as incumbências mais relevantes dos gestores, quaisquer que sejam as áreas funcionais ou os níveis hierárquicos em que operam.» (CUNHA, et. al., 2010:821).
Atualmente, uma gestão eficaz, científica, rigorosa e pragmática, dos recursos necessários ao funcionamento da organização, é incompatível com medidas improvisadas, com lideranças autocráticas do tipo “quero, posso e mando”, com atitudes de má-educação, de resto: «A gestão de pessoas é muito atreita à “ciência populista”, à “ciência pedante” e à “ciência pueril”. É necessário, todavia, alimentar e enveredar pela ciência “pragmática. Ou seja: é necessário que os estudos sejam metodologicamente rigorosos, mas também relevantes para a prática da gestão.» (Ibid.).
É claro que uma boa gestão dos recursos, sejam financeiros, instrumentais, equipamentos e humanos, nem sempre depende de uma só pessoa, mas de uma equipa, desejavelmente, multidisciplinar, excetuando, talvez, nas microempresas unipessoais e/ou familiares, e apenas em alguns setores de atividade, como o artesanato, a agricultura de minifúndio, a pesca artesanal, entre outras, onde é o dono/patrão que tudo controla, e toma as principais decisões.
Seguramente que a ciência, cada vez mais interveniente, para o bem e para o mal, na maior parte das situações, felizmente, para o bem, também tem avançado imenso na Gestão das Pessoas, como que numa simbiose de várias disciplinas. Sabe, seguramente, que: «Numerosas evidências científicas são de grande utilidade para as práticas de gestão de pessoas. Mas são frequentemente descuradas – sendo esse um “pecado” tanto dos práticos quanto dos académicos. É necessário que ambas as partes pratiquem espírito aberto e desenvolvam esforços cooperativos. Aos gestores, requer-se que se predisponham para atender aos resultados das investigações mesmo (ou sobretudo) quando colidem com as suas crenças e premissas. Dos académicos espera-se que realizem mais investigação com interesse para os práticos. Importa também que a progressão na carreira universitária valorize mais esse tipo de investigação e premeie as publicações e os livros escritos para profissionais.» (Ibid.:822).
Igualmente se aceita, como muito relevante para uma organização, o facto de possuir, no seu quadro de pessoal, o maior número de pessoas com elevadas habilitações académicas, muita experiência profissional e de vida e, ainda, dispor do maior número possível de “talentos”, porque: «Dado que os talentos são raros, valiosos para as empresas, dificilmente imitáveis e dificilmente substituíveis por outros recursos, as organizações que conseguem selecionar e reter os melhores colaboradores são mais competitivas.» (Ibid.).
Manda, porém, a prudência que não se deve exagerar no tratamento superpositivo dos talentos, porque às vezes resulta mal. É um pouco à semelhança de um jogador de futebol talentoso, na medida em que: se há jogos em que ele, praticamente, resolve o encontro; também haverá outros em que são os colegas que colaboram para as vitórias, ou seja, por detrás dos sucessos de um, também está toda uma equipa, treinadores, dirigentes, público, árbitros, que tanto podem influenciar, negativa ou positivamente, o resultado.
Numa organização empresarial, é necessário, portanto, muita atenção com os talentos porque: «a “guerra” pelos talentos pode ser perversa para a “saúde” organizacional. Endeusando os talentos, a organização rotula indirectamente a maioria dos colaboradores de menos capazes. Enfatizando o papel das estrelas, a guerra cria competição interna que pode prejudicar a cooperação e o capital social.
A glorificação dos talentos do exterior da organização pode prejudicar a motivação da generalidade dos colaboradores e induzir a saída dos bons “jogadores da equipa”. Em suma: tão ou mais importante do que procurar talentos externos, importa que a organização crie condições para que os colaboradores, em geral, apliquem e desenvolvam os seus próprios talentos.» (Ibid.).
A projeção da organização é essencial para garantir: não só a sua sustentabilidade; como para o seu crescimento, o que acaba por beneficiar todas as instituições e pessoas que com ela se relacionam e, de uma forma muito particular, os seus trabalhadores.
Por isso mesmo se acredita que: «A reputação de uma organização não influencia apenas as decisões dos clientes e das entidades financiadoras. Também afecta a capacidade de atracção de talentos (e, por essa via, os custos de recrutamento e selecção) e as decisões dos mesmos de permanecerem ou saírem. (…) O capital presente na reputação está, todavia, dependente das múltiplas acções e decisões levadas a cabo no seio da organização. Esta é mais uma demonstração de como a gestão de pessoas é um processo holístico a cargo de múltiplos intervenientes.» (Ibid.:822-23).
Uma atenção muito especial deve, portanto, ser dada às pessoas, porque são elas que estão no centro de todas as atividades humanas, são elas que idealizam e constroem as máquinas, são elas que comandam os equipamentos, e são elas que não devem ser substituídas por meros instrumentos mecânico-eletrónicos, porque em boa verdade: «As pessoas não são apenas “braços armados”, nem entidades meramente económicas. São também sujeitos psicológicos, actores sociais e entidades morais.» (Ibid.:823).
Qualquer organização deve impulsionar instrumentos que visem a promoção de várias medidas, em ordem a alcançar a maior robustez e sustentabilidade porque: «O vigor de uma organização não depende apenas dos capitais económico e social – requer também o fomento de redes de cooperação e confiança (capital social) assim como a promoção de forças psicológicas como a auto-eficácia, a esperança, a resiliência e o optimismo. (…) As empresas não podem bastar-se com a adopção das melhores práticas – precisam de adoptar as que são internamente consistentes e ajustadas às suas estratégias organizacional e negócio.» (Ibid.).
Atualmente a gestão de recursos humanos tem um papel muito importante, que vai para além de uma função de serviço de pessoal, porque hoje em dia, em qualquer organização, os seus recursos humanos devem ter uma preparação especializada sim, mas também transversal, por isso: «Gerir pessoas é, hoje, capacitá-las para as exigências competitivas, associá-las ao futuro estratégico da organização e prepará-las para as mudanças permanentes. A gestão de pessoas deixou de ir na “bagageira” - e passou a cooperar na condução do “veículo” organizacional» (Ibid.:823-24).
Admitir um colaborador para uma determinada função na organização não é uma tarefa fácil, desde logo porque são muitas as variáveis que envolvem o processo, bem como os critérios mais adequados, objetivos, missão e cultura-espírito que o candidato deve, à partida, reunir e depois comportar em si mesmo.
Quando alguém vai, por exemplo, a uma entrevista de trabalho, habitualmente, uma parte dos candidatos, mostra-se disponível para realizar todas as funções que lhe são pedidas, incluindo flexibilidade de horários, mobilidade geográfica, tudo isto para deixar a melhor imagem possível e obter o emprego desejado, todavia, posteriormente, nem tudo decorrerá assim tão bem.
Evidentemente que quando se lida com pessoas, as fórmulas matemático-psicológicas, por vezes, falham e em todas as fases do processo – recrutamento, seleção, entrevistas, exames, estágio, período experimental e ingresso, ou não, no quadro, algumas variáveis podem falhar.
Com efeito: «Uma boa selecção requer bom recrutamento. E ambas as actividades devem estar alinhadas com os processos de socialização, formação, desenvolvimento, avaliação de desempenho e compensação. (…) É necessário adoptar procedimentos estandardizados que assegurem a aplicação dos mesmos critérios a todos os candidatos. (…) Não basta recrutar e selecionar as pessoas apropriadas. É igualmente necessário adoptar correctos procedimentos de acolhimento e socialização.» (Ibid.:824).
Será insuficiente admitir colaboradores com a “bagagem” socioprofissional que eles trazem se depois, nunca mais, ou raramente, se lhes fornece formação ao nível dos saberes essenciais: Saber-ser, Saber-estar, Saber-fazer e Saber-conviver-com-os-outros, a denominada formação integral da pessoa humana, hoje é essencial, quaisquer que sejam as atividades/tarefas a executar.
Para manter o trabalhador bem preparado: técnica, cultural, espiritual e motivacionalmente, importa ter presente que: «(a) É necessário que as organizações invistam na diversidade de métodos de formação, incluindo a formação contínua com as experiências da vida quotidiana; (b) os gestores, a todos os níveis, podem ser importantes agentes de formação e desenvolvimento; (c) importa que as práticas de formação e desenvolvimento se coadunem com a estratégia da organização. O investimento em formação e desenvolvimento ajuda a fomentar o capital organizacional, promove o desenvolvimento de competências, aumenta os níveis de satisfação e motivação, permite reter talentos – e é um “dever” de responsabilidade social, assegurando a empregabilidade aos seus colaboradores e desenvolvendo o capital da comunidade circundante.» (Ibid.:825-26).
A gestão dos recursos humanos, nas suas diversas vertentes, nomeadamente: desempenho, controlo das carreiras, compensações, restruturações e disfuncionalidades, levanta cada vez mais dificuldades, exige profissionais de topo nestes domínios, com que as organizações se confrontam diariamente, tornando-se muito arriscado para um curioso/leigo qualquer, envolver-se nestas áreas tão complicadas, quanto difíceis e sensíveis de gerir.
Assim, por um lado: «A gestão do desempenho é um processo complexo e holístico (…). Gerir o desempenho é criar condições para que o desempenho dos membros organizacionais seja continuamente incrementado em prol dos objectivos estratégicos da organização». (Ibid.:826).
Por outro lado: «As organizações continuam a necessitar de criar condições de carreira para atrair, reter e desenvolver os seus melhores talentos (…)», a que acresce um bom sistema remuneratório e de benefícios diversos, porque: «O dinheiro é realmente motivador – mas deve ser complementado com diversos benefícios e incentivos.» (Ibid.).
Numa parte significativa das estruturas organizacionais existem falhas: umas, menos graves; outras, mais preocupantes, que resultam de comportamentos inadequados aos valores, missão, cultura, estratégia e objetivos da instituição, e que se podem designar pela zona sombria.
Na verdade: «O lado escuro da vida organizacional envolve temas como o absentismo, o presentismo, a rotatividade, o workaholism, a falta de pontualidade, o stresse, os acidentes no trabalho, a fadiga, o roubo e a fraude, o assédio, a agressão e a violência, as injustiças, a discriminação, os jogos políticos perversos, o carreirismo extremo, os comportamentos retaliatórios, a incivilidade e o consumo de drogas e álcool.» (Ibid.:827).
A gestão, para se conciliar o trabalho com a vida pessoal, e até com outras atividades filantrópicas, por exemplo, é um outro problema a que os gestores devem estar atentos, naturalmente que neste âmbito, também os trabalhadores devem colaborar, não dificultando as soluções legais e legítimas possíveis, porque não há dúvida que: «Uma apropriada gestão de pessoas não pode deixar de tomar o assunto a peito – o que pode conduzir à necessidade de adopção de programas “amigos da família”, de políticas relacionadas com os horários de trabalho e de soluções de trabalho flexível.» (Ibid.).
Recorda-se que, provavelmente, não haverá grandes dúvidas, de que gerir pessoas e organizações é, efetivamente, uma ciência e uma arte. Quanto às primeiras - as pessoas - sabe-se que cada uma é um elemento único, inigualável e infalsificável, titular de princípios, valores, sentimentos e emoções, insuscetíveis de qualquer imitação ou duplicação reais. Cada pessoa humana, em a sua própria estrutura biopsicossocial, o seu ADN específico, único no mundo e, apesar de todas estas características, não reage sempre da mesma maneira, aos mesmos factos, nas mesmas circunstâncias.
Por outro lado, cada organização, ainda que trabalhe no mesmo ramo de atividade, para o/s mesmo/s mercado/s, onde também estão outras instituições, na verdade cada uma delas tem sempre métodos diferentes de trabalho, estratégias diversificadas, técnicas e tecnologias mais ou menos avançadas do que as suas concorrentes, um corpo de colaboradores também com distintos incentivos, motivações, valores e sentimentos.
É benéfico ficar-se com as seguintes ideias: 1) «Os trabalhadores são a oportunidade mais desperdiçada pelas empresas.» (Gary Cokins, in: CUNHA, et. al., 2010:29). Uma outra ideia muito importante: 2) «É hoje universalmente aceite que, quanto mais eficazmente uma organização gere os seus recursos humanos, maior é a probabilidade de se tornar bem-sucedida. Este resultado passa não só pela qualidade das condições de trabalho que se proporcionam às pessoas que dele fazem parte, como também pelo ambiente propício à criatividade.» (Relatório de Sustentabilidade 2005/2006 da GalpEnergia, pág. 41, in: CUNHA, et. al., 2010:29).
Por fim, acresce, um outro conceito, no domínio da gestão: 3) «Não é impossível gerir bem as pessoas e ganhar dinheiro acima da média (…). Afortunadamente, existe já um elevado número de estudos empíricos que demonstram com fiabilidade que os investimentos tendentes a melhorar a gestão das pessoas nas organizações podem ser retornos financeiros tangíveis.» (Cabrera e Bonache, (2002), pág. 6, in: CUNHA, et. al., 2010:29).
Bibliografia
CUNHA, Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ld.ª.
Apanhados de surpresa, entre os fogos de uma guerra cruel, desumana e, a todos os títulos, inaceitável, imploremos a Deus, e aos homens, para que o sofrimento de milhões de seres humanos, termine definitivamente. Tenhamos a HUMILDADE de nos perdoarmos uns aos outros, porque o PERDÃO será um dos grandes “Valores Axiológicos” da Humanidade, que deixaremos às Gerações Futuras. GLÓRIA À UCRÂNIA.
Alimentemos o nosso espírito com a
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Venade/Caminha
– Portugal, 2022
Com
o protesto da minha permanente GRATIDÃO
Diamantino
Lourenço Rodrigues de Bártolo
Presidente
do Núcleo Académico de Letras e Artes de Portugal
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TÍTULO NOBILIÁRQUICO DE COMENDADOR, condecorado com a “GRANDE CRUZ DA ORDEM INTERNACIONAL DO MÉRITO DO DESCOBRIDOR DO BRASIL, Pedro Álvares Cabral” pela Sociedade Brasileira de Heráldica e Humanística http://www.minhodigital.com/news/titulo-nobiliarquico-de
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dos Defensores dos Direitos Humanos
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